京东物流醉了

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于京东物流醉了的问题，于是小编就整理了2个相关介绍京东物流醉了的解答，让我们一起看看吧。

醉若酒酒类专营店为什么火？

作为一个网络红店，醉若酒酒类专营店因为以下几点而备受瞩目和欢迎：

1. 产品种类丰富：醉若酒旗下店铺的产品种类非常多，包括白酒、啤酒、葡萄酒等各式各样的酒类产品。

2. 低价高质：店铺主打性价比高，产品价格相对较低，但品质却很好。因此吸引了很多买家的青睐。

3. 营销策略巧妙：醉若酒在网络营销方面做得非常出色，在社交媒体上的宣传、促销和互动都非常精彩，使得拥有良好的口碑和美誉度。

4. 物流服务快捷：醉若酒与京东物流紧密合作，订单发货速度飞快，很多购买用户都对其物流速度和服务效率给予好评。

综合上述因素，醉若酒酒类专营店在网络销售的市场上竞争力非常强，因此备受消费者青睐，产生了很高的人气和火爆的销售热潮。

盒马鲜生CEO侯毅称「盒马去中心化的物流优于京东的物流」，如何评价这番言论？

侯毅说的比较简洁，如果让他写篇文章来分析的话，可能会是一篇非常优秀的经济学论文。

很多人谈到京东物流的优势时，都会用到一个词：规模经济。早期通过不计成本的投入建立起竞争优势，当京东物流配送规模越来越大时，效率的提升使边际成本下降，当边际成本下降到一定程度时，京东物流就能够摆脱亏损实现持续盈利。

这是互联网时代很多创业公司的经典打法，像滴滴、美团、摩拜和OFO都是这样的路子，追求规模效应。

但与规模经济相对应的，是规模不经济。

上图可以简化的帮助理解规模不经济。横轴和纵轴分别是投入和产出，早期，当投入增加时，生产规模不断扩大，产量也随之增加，并且，每增加投入1个单位，产量随之增加1个单位，这个时候我们称之规模经济。但很快，规模经济增长达到临界点，也就是图中的3，在这之后，投入增加规模扩大，产量不但不增加，反而还减少了，此时，就陷入了规模不经济的陷阱。

我们来举个例子说明一下。

某公司***3年投入20亿进军物流领域，这20亿中有一部分是固定成本，比如要买地、修建仓库、买车、添置办公用品等等，固定开支花掉了10个亿。很快，仓库、车辆都弄好了。

该公司经过计算，花10亿建成的物流中心、配送点能够支撑每个月1000万的订单量峰值，然后该公司开始招人启动业务。

刚开始每个月只有50万的订单量，赚的钱还不够付房租，但是业务量慢慢上来，第二个月有150万的订单量，赚的钱够付房租了，第三个月订单量上涨到300万，赚的钱开始能够付房租跟发工资了，但是总体上该公司还是不赚钱。半年后，月订单量涨到1000万，该公司开始有了一定盈利。

但是，该公司所在的地区每个月有1500万的订单，这个时候，该公司就陷入难处了。如果想要继续扩张，就必须要再去买地、盖仓库、建立配送中心，这些要花掉10个亿，可是即使该公司把整个地区剩下的500万订单量全部拿下来，也是会亏钱的。因为前面的经验说明，月订单达到1000万单时，才有可能赚钱把投入的成本慢慢赚回来。

另外，该公司考虑到，如果继续增加投入，那么就需要增加对车辆的***购以及人员招聘，当招聘规模越来越大时，跟竞争对手对人才的争夺就会激烈，这种竞争传导到公司层面就是你不得不付出更高的工资才能招到足够多、足够合适的人才，这又会增加公司的运营成本，导致公司再次陷入亏损。

在这个例子里面，1000万月订单量就成了该公司的一个规模经济临界点，在接近这个临界点时，该公司是很舒服的赚钱的，但是一旦超过这个临界点，该公司就陷入了规模不经济的陷阱。

侯毅所说的“集中性的物流一定有个最佳规模的临界点，超过临界点之后效率降低，成本不减反增，”应该就是这个意思。

作为盒马鲜生CEO当然也是原来京东的物流负责人侯毅能够说出这样的话，刘强东应该感谢侯毅，离开了京东，这么多年在刘强东身边算是没有学到刘强东关于物流的精髓，抛开工作不说，刘强东在美国惹上了性侵案件，而侯毅离开京东以后一个劲的黑自己的老东家，别的没学好，刘强东的小九九倒是学得蛮好！

阿里巴巴任命侯毅为盒马鲜生CEO，算是阿里史上几次重大人事失误之一

阿里巴巴至今在于高管任命上，最为失败的几次任命。第一是任命陆兆禧为阿里巴巴集团***，直接导致了阿里巴巴至少三年的停滞发展；任命俞永福伟阿里大文娱负责人，外来的和尚未必会念经，阿里大文娱在俞永福的带领下不进反退；任命高晓松为阿里音乐董事长，一把好牌打烂，最终天天动听死掉，虾米音乐半死不活。

• 而今天要说的侯毅，就是阿里巴巴史上第四次人事任命失误
  

记得在五年前的时候菜鸟网络成立，逐渐在全国各地发展菜；菜鸟驿站的时候我就写过一篇文章，那就是菜鸟驿站未来从城市到农村，应该肩负起未来移动银行终端、微型物流仓储、以及物流接收、配送双中心的作用。

但要更好的补充这一点，单凭发展一些小的超市是不行的，必须发挥拥有一定配送实力的综合性连锁门店，比如肯德基、苏宁、麦当劳、当然也有传统的如沃尔玛等超市，盒马鲜生则是做了其中的一环。

• 生鲜电商是被逼得要做去中心化
  

生鲜电商的商业模式是没办法做区域性大仓储，生鲜电商对于时效性要求太高了，主要原因还是生鲜的特殊性，水果能放几天？海鲜能放几天？肉能放几天？蔬菜又能放几天？如果大规模的集中性管理在分散性分发会极大的影响效率，那么生鲜的品质就会受到很大的影响。

因此生鲜电商基本上都是由产区直接高准确度的配送到某个城市特定的片区，甚至可以精确到特定的门店，而盒马鲜生就是这样的模式。不然你怎么办？集中管理，举个例子，从广西拉一车海鲜到成都，你难道还在武汉或者重庆先建立一个“盒马一号”大型仓储，然后等后面的都运到了以后再派一个车队配送到成都？鱼都死了，你还配送个毛！而且你得有多大一个冷库？

• 传统电商还是应该结合“生鲜小物流+传统大物流”双模式，只是京东目前在小物流方面布局还不够

为什么这样说，传统电商大型仓储是很有必要的，区域性配送能减少成本，但是如果很多商品储存周期够长，进行统一性的配送，又可以减少物流之中的空间浪费，而京东目前做的就是这样，物流成本的增长主要还是竞争更激烈，成本更高，其他物流企业价格都上涨了，而且整个电商成本都在上升，怪不得京东。

对于服装、书籍等等允许比较长的存储周期的商品自然还是可以利用这样的方式。只是目前京东在小物流方面的布局还不够，但这并不是意味着京东没有想到这个问题，京东早早的和永辉超市等连锁超市合作，人家早早的意识到了这点。

从成绩上看说实话，侯毅真的没资格吐槽京东了，而且侯毅站着说话不腰疼

侯毅作为盒马鲜生的CEO，成绩单不能说丑陋，但是说实话这几年盒马鲜生的成绩单真的不好看，也不知道他哪来的勇气吐槽京东。京东下滑是事实，京东不如阿里是事实，刘强东不如马云也是事实，但是刘强东还是比侯毅高明不止一星半点。

盒马所谓的成本低，都吸阿里巴巴的血，所谓的成本低，都是阿里、菜鸟的血，而阿里的血从哪里来？物流企业！只是阿里的体量足够大，人家可以一单少赚点钱，但是可以多做几单，所以这个成本不用盒马自己买单，当然是站着说话不腰疼。

另一个就是盒马鲜生的发展，当然你可以说盒马是“生活广场+生鲜电商”，所以盒马不在乎生鲜电商的发展，但回过头来说盒马终究是含着金钥匙长大的，但是成长真的不算好，被多点、每日优鲜等远远甩开不说，京东生鲜也是压在盒马的头上，因此从这个角度来说，侯毅真没资格吐槽京东。

遥想盒马刚刚成立的时候，阿里巴巴董事局***马云、CEO张勇都为盒马站台，不过几年过去了，盒马的表现略显尴尬，战略地位还不如饿了么，侯毅还能在盒马CEO的位置上待多久？我觉得还是少吐槽别人靠谱！

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到此，以上就是小编对于京东物流醉了的问题就介绍到这了，希望介绍关于京东物流醉了的2点解答对大家有用。